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  • 物资管理中心:“三个转变”助推物资标准化管理
    作者:马奔     发布时间:2020-05-26     点击数:127

    近年来,物资管理中心以开展“保安全、降成本”为主线,构建了物资以“计划、供应、区队回访、仓储、井下现场跟踪和修旧利废”为主要环节的工作流程,确保物资管理中心全面完成材料费用和库房物资储备资金指标,提升了物资供应业务精益管理水平。

    从粗放式管理向精细化管理转变

    面对材料费用指标紧张和增收节支压力大的情况,该中心多次研究方案,决定改变传统的管理方式,向精细化管理要效益。一是运用信息化技术强化材料费控制。每月对供应材料费用总额实行吨煤指标控制,利用西煤内部大市场对原煤、洗煤和掘进工程物资费用计划进行管理,分项列资金,各项资金专款专用,确保了成本的真实性。根据公司下达的月度生产作业计划,确保在安全生产及工程质量的前提下,物资管理中心结合当月工作量给各基层单位下达消耗资金定额。在材料审批环节中,制定“两定一限”即定定额、定用途、限制领用数量,并根据材料费用不同制定了材料审批程序,按审批权限逐级审批,精细化管理。做到了在保证生产的前提下,杜绝浪费,物尽其用,从而达到管理先进、消耗合理。二是充分利用榆通公司代储代销有利条件强化储备控制。该中心借助榆通公司开展代储代销的契机,利用西门云仓储备资金控制系统,建立了最高储备量和保险储备量,低于保险储备量的及时补充进货,高于最高储备量的控制进货,对机型转换和超储物资进行了清理,通过信息共享,实行网上调剂,净化了库存,通过合理管控,物资周转天数由过去的24天提高到18天。三是强化现场管理。为准时及时实时地进行现场管理,该中心对井下大型物资进行动态跟踪,井下物资做到账动物动、物随账动,通过台账及时了解井下物资在用情况,做到有旧品不供应新品。定期清理地面和井下库存。

     从宏观控制向量化管理转变

    为提高物资使用效率,该中心改变了过去宏观管理模式,从制定政策、量化指标、跟踪管理等基础工作做起,较好地完成了节支降耗。一是运用科学手段强化定额定量管理。按历史消耗规律,结合采掘生产计划和井下地质条件等情况,将定额物资测算出合理的定额计划,承包给使用单位,供应过程中如发现定额指标不足或超支,管理人员到现场写实,根据生产变化情况及时调整,确保定额计划准确。对各单位定额物资超支按50%进行处罚,物资节余按照30%进行奖励,通过严格控制,有效杜绝了盲目供应造成的超支现象。二是运用科学手段强化修旧利废管理。为增加物资周转使用次数,物资管理中心提高了各单位的修旧利废能力,从修旧利废总值、修旧利废成本和新品投入量三项指标进行了量化考核,强行规定17种可周转复用的物资为必修品种,重点扶持修旧利废能力弱的单位,保证了修旧材料供应。加强废旧材料回收复用与修旧利废的考核与监督工作,不断提升材料回收复用率,要求库房井下材料跟踪员每天下井对井下重点生产区域材料进行跟踪、检查,避免材料的浪费和流失,保证井下材料最大限度回收。并对从井下回收且具有修复价值的管路进行维修,对井下回收的高、低压电缆进行修补和打压试验,通过下发《材料回收复用与修旧利废管理办法》,每月安排库房主管人员对区队库房回收复用与修旧利废情况进行现场检查。三是运用制度手段强化收旧管理。将收旧品种由过去的132种扩增至1110种,各单位在领取新物资时查看电子台账后应交物资品种和数量,供应新物资时必须上交旧物资,每月由专人进行回收登记,有效控制了流失。

     从传统经验管理向目标化管理转变

    该中心改变了过去传统经验管理的被动局面,细化了各项目标的落实和指标的考核,将工资与指标挂勾,工资与效益挂勾,做到了有理有据的供,有奖有罚的管。一是层层落实承包指标。按横向到边,纵向到底的原则,将材料费和储备资金指标进行了细化分解。主管领导抓指标合理分配,科学供应,资金合理使用;物资管理中心抓计划指标下达,资金控制和月末考核;物资管理中心和榆通公司供应站抓指标的落实实施,定额定量控制;二是严格兑现奖罚措施。为确保目标的兑现,该中心每月严格按办法对各单位和各部门的超支情况进行处罚,并将罚款落实到具体责任人。通过严格兑现奖罚措施,有效确保了增收节支各项指标的完成。